Alan Lafley, ex CEO de P&G, dice que liderar una gran empresa es como dirigir un equipo de fútbol de la Premier League. Boeing, Nike y Starbucks han cambiado a sus directores ejecutivos en los últimos meses. Pero, ¿qué tan importante es la persona en el puesto principal para el éxito de estas enormes compañías? “Solo hay un gato que está en la silla caliente”, dice Alan Lafley, quien fue CEO de la gigante global de bienes de consumo Procter & Gamble de 2000 a 2010, y luego nuevamente de 2013 a 2015. Con P&G vendiendo desde pañales Pampers hasta champú Head & Shoulders y líquido para lavar platos Fairy, tiene más de cinco mil millones de clientes en todo el mundo. Y su fuerza laboral ahora supera las 107,000 personas. Lafley compara liderar una empresa de ese tamaño con ser el entrenador de uno de los equipos de la Premier League de Inglaterra. Específicamente, dice que el trabajo conlleva el mismo riesgo de ser despedido si los resultados no son tan buenos como se esperaba. “Con los jugadores de fútbol, si tienen una mala temporada, no se van”, dice. “En cambio, es el entrenador o el director técnico quien se va”. La gigante del café Starbucks anunció un cambio de CEO en agosto, después de una caída en las ventas causada por factores como un menú complicado, una dura competencia en China y boicots relacionados con la guerra en el Medio Oriente. La esperanza es que el nuevo jefe, Brian Niccol, pueda transformar la fortuna de la empresa. Para atraerlo lejos del éxito que estaba disfrutando al dirigir la cadena de restaurantes estadounidense Chipotle, Starbucks le está pagando más de $100 millones en su primer año, además del uso de un jet privado para permitirle viajar 1,000 millas desde su hogar en California a la sede de la empresa en Seattle, estado de Washington. “Es bastante obvio que hay una gran esperanza en él y su capacidad para cambiar esa empresa”, dice la coach ejecutiva Alisa Cohn, quien explica que los paquetes de remuneración son establecidos por la junta directiva de una empresa y reflejan sus expectativas del CEO que están nombrando. Los inversores recibieron con agrado el nombramiento de Niccol con un aumento del 24.5% en el precio de las acciones de Starbucks el día que se anunció. El mismo día, Chipotle cayó un 7.5%. Niccol ahora continúa con los esfuerzos para simplificar el menú de Starbucks. “Los CEO son quienes establecen la estrategia de la empresa”, agrega Cohn. “Son quienes establecen la cultura de la empresa y, sinceramente, la responsabilidad recae en ellos en cuanto a su rendición de cuentas.” Starbucks tiene grandes esperanzas de que el nuevo CEO, Brian Niccol, reviva la fortuna de la compañía. Marcia Kilgore es una empresaria canadiense detrás de las marcas de cuidado de la piel Soap & Glory y Beauty Pie, además de la empresa de calzado Fitflop. Ella dice que el papel de CEO es complicado, exigente y crítico para el éxito de una empresa. “Necesitas tener a alguien que realmente pueda analizar las diferentes áreas de trabajo que deben hacerse, y organizar y priorizarlas”, agrega. “Y alguien que se asegure de que los diferentes equipos de la empresa estén trabajando armoniosamente juntos, y garantizar que el tiempo, el dinero y la energía no se desperdicien en cosas que no van a mover la aguja para la empresa”. El fracaso en tomar las decisiones correctas y liderar a los equipos en la dirección correcta fue por lo que Lafley se convirtió en el jefe de P&G en 2000. Su predecesor, Durk Jager, renunció como resultado del fracaso de una enorme reestructuración global que lideró. La reducción de 15,000 empleos y 10 fábricas estaba destinada a aumentar los beneficios, pero en cambio llevó a advertencias de ganancias repetidas y a un fuerte colapso en el precio de las acciones. Lafley dice que como CEO no se trata de hacer todo tú mismo, sino de “habilitar y capacitar a todos en la organización” para hacer lo que se debe hacer. “Teníamos 100,000 personas esperando que el nuevo CEO les dijera dos cosas: ‘¿qué pasó?’ y ‘¿qué vamos a hacer después?'”. Explica que decidió volver a enfocar la empresa en servir a los clientes e innovar nuevos productos, diciéndoles al personal que “tengo confianza en que todos nos sacaremos de donde estamos y volveremos al camino correcto”. Lafley agrega que comunicar claramente sus planes con los empleados era tan “enormemente importante” que en esos días previos a Zoom volaba por todo el mundo para reunirse con el personal en persona. La inspiración y la comunicación también parecen estar en el centro del enfoque del nuevo CEO de Nike, Elliott Hill. Al conseguir el trabajo en septiembre, escribió a su personal diciéndoles que tenía “gran confianza en su equipo y en nuestro futuro juntos” a pesar de años de caída en las ventas. Cohn, que ha trabajado con empresas como Google, Etsy y Johnson & Johnson, dice que sea cual sea el plan de un nuevo CEO, la confianza es vital para cualquier éxito. “La cualidad más importante que necesitas para ser el CEO es saber que podrás ser el CEO”, dice. “Hay un sentido de confianza y un ego saludable que necesitas aportar a la mesa. La segunda cosa que necesitas aportar a la mesa es la capacidad de adaptarte. Debes ser capaz de evaluar la situación, tomar decisiones importantes y luego adaptarlas a medida que avanzas”. No es algo que ella piense que siempre se pueda enseñar, por eso dice que muchas personas se quedan “atascadas” en niveles más bajos en una empresa. Cohn agrega: “Necesitas desarrollar tu propio estado interno para saber que puedes manejar la presión, la dificultad, el foco”. Esa presión es una de las razones por las que los principales CEO a menudo son compensados con enormes paquetes de remuneración. Cuando se trata del grupo S&P 500 de las mayores empresas de EE. UU. el año pasado, el que más ganó fue Hock Tan en Broadcom, quien obtuvo $162 millones, seguido de Nikesh Arora con $151 millones en la empresa de ciberseguridad Palo Alto Networks, y Stephen Schwarzman con $120 millones en el gigante de inversiones Blackstone. El promedio para un CEO del S&P500 el año pasado fue de un récord de $16.3 millones, según consultores ejecutivos Equilar. Significa que están recibiendo 196 veces más que el trabajador promedio en sus empresas y los críticos dicen que los CEO no valen mucho más que su personal. “Esto se basa en la absurda noción de que la persona en la oficina de la esquina es de alguna manera casi exclusivamente responsable del valor corporativo”, dice Sarah Anderson del Instituto de Estudios Políticos progresistas con sede en Washington. Ella piensa que es un problema que está empeorando y se está extendiendo por todo el mundo. “Creo que la descontrolada remuneración de los CEO es mala para nuestra economía, mala para la democracia y mala para los negocios”, agrega. Lafley está de acuerdo en que la proporción entre el salario del personal y los CEO es “demasiado alta”, pero argumenta que las empresas tienen que competir para atraer el mejor talento. Él cree que la solución radica en pagar a los CEO “un salario básico bastante modesto, y luego todo lo demás es incentivo”. “Al final, es un poco como un entrenador. Si no estás motivando a las personas y no las estás habilitando para hacer lo que les estás pidiendo que hagan, entonces no estás haciendo el trabajo.” Lee más historias de negocios globales.
