La mejora continua de procesos puede beneficiar todos los aspectos de la vida, desde las resoluciones personales de Año Nuevo hasta el desarrollo de medicamentos complejos. En un mundo donde dos tercios de las iniciativas de mejora planificadas fallan, la mejora continua de procesos permite a individuos y organizaciones identificar y superar puntos comunes de fracaso.
Para ser claro, la mejora continua de procesos no es lo mismo que encontrar el método correcto para abordar un desafío singular. En cambio, es un enfoque para resolver problemas e innovar de manera sostenible. “Continuo” es la palabra operativa. Una vez que se resuelve un problema, la mejora continua de procesos es el mecanismo por el cual se pueden resolver los próximos problemas (y generalmente más complejos) también.
Eso es lo que lo hace tan fascinante y tan impactante. No es solo un eufemismo para aumentar la eficiencia, ahorrar dinero y reducir el personal. Representa la próxima evolución de la innovación.
Todos los innovadores líderes tienen un proceso para crear un espacio para la innovación. Si bien ninguna parte del ciclo de desarrollo de medicamentos es fácil, los desafíos más difíciles a menudo se encuentran justo al principio. Por lo tanto, desplegar una metodología robusta de mejora continua es especialmente beneficioso en las primeras fases del desarrollo de medicamentos. Puede ayudar a garantizar la entrega de datos bioanalíticos y clínicos de alta calidad, confiables y oportunos para tomar decisiones informadas sobre si avanzar hacia el próximo hito en el desarrollo de medicamentos o cambiar a otra estrategia.
Construir una cultura de mejora de procesos
Como científico de investigación y desarrollo (I+D), solía creer sinceramente en el conocido refrán: “El desarrollo de medicamentos lleva el tiempo que lleva”. Estaba increíblemente orgulloso de mi papel en el avance de la ciencia farmacéutica innovadora, y no pensaba que la innovación pudiera ser “estandarizada”. En consecuencia, no creía que pudiera mejorarse.
Luego, pasé por la experiencia reveladora y humillante de mapear objetivamente el proceso de desarrollo de medicamentos. Preguntar, “¿Qué es realmente único?” reveló que la mayoría del proceso es el mismo, independientemente del compuesto estudiado o la metodología utilizada.
Varios compuestos y métodos tienen características únicas, por supuesto. Sin embargo, resulta que alrededor del 80%-90% del proceso de desarrollo se traduce de un compuesto a otro, de un método a otro. Eso significa que hay muchas oportunidades para aprovechar las metodologías de mejora continua si la cultura organizacional es favorable.
Como se mencionó, los desarrolladores de medicamentos pueden ser escépticos sobre las iniciativas de mejora continua. Por lo tanto, el primer paso hacia el éxito implica crear una cultura de mejora continua bidireccional desde la:
Arriba hacia abajo. El liderazgo debe comprometerse a comunicar por qué el cambio es necesario y deseable, y también a desplegar las herramientas y la educación para apoyar una cultura de mejora continua.
Abajo hacia arriba. La mayoría de los esfuerzos de mejora fallan porque la sostenibilidad no está incorporada a través de herramientas y trabajo en equipo. La verdadera magia sucede a nivel de equipo; son los esfuerzos de base los que realmente fomentan la sostenibilidad.
No se equivoquen: Construir una cultura de mejora continua de clase mundial requiere la mentalidad correcta, la disciplina y la metodología adecuadas. Es un trabajo difícil, un hecho demostrado por los malos resultados históricamente. Las organizaciones deben estar listas para cambiar.
Sin embargo, con una razón convincente para el cambio, las herramientas estándar pueden ayudar a analizar datos y una mentalidad disciplinada puede ayudar a garantizar una adhesión implacable al proceso. Con estos elementos en su lugar, los equipos se involucran y la mejora continua se percibe como una forma de crear más espacio mental para que los innovadores innoven.
Desplegar estrategias que respalden la mejora de procesos
Los innovadores de clase mundial tienen una estructura en la que los equipos e individuos se sienten empoderados para decir: “Tengo una idea…” Después de todo, son las personas que trabajan en un área las que mejor entienden los problemas a los que se enfrentan. Por lo tanto, para desarrollar una cultura y una estructura que fomente la mejora continua en el laboratorio de bioanálisis y otros entornos de fase temprana, los líderes deben:
Encontrarse con los equipos donde están. Los líderes tienden a ser visionarios, pero con demasiada frecuencia olvidan explicar su visión de formas que resuenen con sus equipos. Encontrarse con las personas donde sea que estén es una práctica fundamental que es especialmente impactante para las organizaciones que comienzan en la escala de madurez de mejora continua.
Ser implacablemente curioso. Visite el laboratorio de bioanálisis. Haga preguntas. Profundice en las capas del proceso para comprender el “por qué”. Si algo se hace para cumplir con el procedimiento operativo estándar (POE), pregunte por qué. ¿Hay una buena razón para ello, o simplemente refleja hábitos arraigados? Pregunte a las personas: “Si pudieras resolver o crear cualquier cosa, ¿qué harías?” Es sorprendente lo que se aprende simplemente siendo genuinamente curioso.
Comunicar continuamente. Las iniciativas más exitosas tienen una razón convincente para el cambio que se comunica bien en toda la organización. El éxito requiere explicar los beneficios de una cultura de mejora continua y cómo hará la vida profesional de las personas más fácil.
Comenzar pequeño. Haga que sus primeros proyectos de mejora continua sean pequeños pero significativos. Deben ser una “prueba de concepto”, permitiendo victorias rápidas y éxito temprano. En un entorno científico donde los equipos están acostumbrados a desarrollar cosas nuevas experimento a experimento, la clave es abrir la puerta y crear un espacio para la participación. Invite a aquellos que han logrado victorias o experimentado fracasos a compartir lo que han aprendido con otros miembros del equipo. Las organizaciones pueden generar un “ciclo virtuoso” al crear un espacio para que los innovadores hablen sobre sus innovaciones y aprendizajes con otros innovadores.
Hacer todo visible. No importa lo que esté tratando de mejorar, profesional o personalmente, es razonable esperar una mejora del 10%-15% solo haciéndolo visible. Los equipos no pueden solucionar lo que no pueden ver. Por lo tanto, utilice tableros de gestión visual y otras herramientas para hacer tanto los éxitos como las dificultades evidentes para el equipo. Incluso para los fracasos, la transparencia es fundamental porque desencadena discusiones abiertas y a nivel de la organización sobre el rendimiento. Los equipos comprometidos quieren ver cómo su trabajo se traduce en decisiones organizativas, objetivos, etc.
Documentar meticulosamente. Es esencial catalogar victorias, derrotas y sus razones. Haga preguntas y aplique el principio de Pareto para determinar posibles soluciones y mejores prácticas.
Construir sostenibilidad. La mayoría de las iniciativas de mejora fallan porque los procesos se dictan e implementan sin las herramientas y la educación para evaluar continuamente, desafiar suposiciones, hacer preguntas, escuchar y seguir siendo curiosos. El éxito requiere catalogar problemas, analizar tendencias, identificar acciones correctivas y tomar esas acciones… continuamente. Finalmente, requiere extrapolar y aplicar lo aprendido a otros procesos que podrían beneficiarse.
Enfocarse en el proceso, lograr mejores resultados
Nadie va a trabajar esperando frustrarse por esfuerzos ineficaces y resultados mediocres. Todavía no he encontrado una organización de desarrollo de medicamentos que no quiera tener éxito. Sin embargo, muchos no reconocen que los resultados son en gran medida una consecuencia del proceso.
Aquellas organizaciones que invierten en procesos de mejora continua empoderan a su gente para contribuir a la resolución de problemas e innovación. De hecho, uno de los mejores indicadores de que una iniciativa de mejora continua está madurando es cuando los líderes ya no tienen que comunicar las victorias al equipo porque los miembros del equipo comparten orgánicamente sus victorias y aprendizajes con el liderazgo y entre ellos. Al dar a las personas las herramientas y métodos para ofrecer continuamente sus ideas para la mejora, las organizaciones de desarrollo de medicamentos están mejor equipadas para lograr los resultados deseados a corto y largo plazo.
Foto: metamorworks, Getty Images
Mike Mencer, PMP, es el Vicepresidente Ejecutivo y Gerente General, Fase Temprana, en Worldwide Clinical Trials. Los más de 25 años de Mike en desarrollo de medicamentos e investigación comprenden tanto la experiencia científica como el acumen empresarial. Hoy, su liderazgo estratégico del equipo de Fase Temprana de Worldwide asegura que los patrocinadores estén bien posicionados para llevar a cabo el estudio de sus terapias novedosas.
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