Aunque existen programas de avance clínico, como escaleras clínicas, en alguna forma hoy en día en muchos sistemas de salud, hay una brecha en la estructura estándar de desarrollo profesional dentro de las organizaciones de salud cuando se trata de desarrollar la próxima generación de gerentes de enfermería.
Los sistemas de salud pueden llenar la brecha con “escaleras de liderazgo”, que son similares en espíritu a las escaleras clínicas, pero enfatizan el desarrollo de miembros del equipo de todos los roles con múltiples opciones para diversos intereses de liderazgo.
¿Cómo están funcionando mis programas actuales de desarrollo profesional?
Dos preguntas sirven como pruebas de fuego para determinar si una organización está ejecutando programas de desarrollo profesional para convertir a los miembros del equipo de primera línea en líderes de enfermería.
¿Está la organización llenando consistentemente roles de liderazgo abiertos en enfermería recurriendo a un grupo de candidatos internos que han progresado a través de programas de desarrollo profesional establecidos?
¿Hay suficiente transparencia y comunicación dentro de la organización para que las personas interesadas en cualquier forma de liderazgo puedan articular un proceso claro y objetivo para el avance?
Desafíos comunes que los sistemas de salud están encontrando con los programas actuales
Un desafío hoy en día es que los programas de desarrollo profesional existentes carecen de variaciones significativas. Algunos empleados quieren ser líderes de personas; algunos quieren convertirse en expertos en aspectos particulares de sus roles; otros quieren aprender a capacitar a sus colegas. Otro problema es que, con programas de desarrollo profesional típicos, a menudo las enfermeras no adquieren competencias prácticas que las preparen para liderar efectivamente. Estos programas a menudo se centran en la participación progresiva en los asuntos hospitalarios y en el avance de títulos o calificaciones. Si bien estas actividades son valiosas para los individuos y las organizaciones, tienden a eclipsar el desarrollo de habilidades prácticas, como cómo realizar mejor rondas diarias de empleados y pacientes, o cómo tener una conversación de responsabilidad. En los departamentos clínicos, muchos nuevos gerentes de enfermería comparten que se sienten poco preparados para sus roles como líderes, a pesar de tener títulos avanzados, certificaciones y participación previa en escaleras de desarrollo.
Un desafío adicional es que la participación en programas de desarrollo profesional a menudo es demasiado tediosa. Aunque algunos programas formales de desarrollo profesional ofrecen incentivos financieros y la recompensa de adquirir experiencia, la carga de descubrir la escalera o el costo de los requisitos para completarla a menudo supera la recompensa.
Finalmente, es difícil para las enfermeras determinar si y cómo los programas de desarrollo profesional las apoyarán a ellas y a sus objetivos. Las autoevaluaciones significativas de metas y necesidades de aprendizaje rara vez se incorporan en los programas existentes. Autoevaluar sus objetivos y visualizar cómo el programa los ayudará en su camino de liderazgo ayuda a las enfermeras a comprender por qué deberían participar.
Presentando … Escaleras de Liderazgo
Las escaleras de liderazgo son una herramienta de desarrollo que organiza y amplía la capacidad de liderazgo del equipo de cualquier gerente de primera línea. Basándose en los objetivos y fortalezas de cada empleado individual, junto con el trabajo estándar definido del departamento, las escaleras de liderazgo pueden desempeñar un papel central en la transformación de la cultura, la mejora de la moral del personal, la construcción de equipos de liderazgo locales, la creación de plataformas para delegar y compartir el trabajo de liderazgo, y el avance del crecimiento profesional de los miembros del equipo en beneficio de toda la organización.
Las escaleras de liderazgo son un camino para aumentar lo que los gerentes pueden delegar de manera efectiva a los miembros de su equipo, lo que construye confianza mutua y reduce la carga de trabajo de los gerentes. Las organizaciones pueden crearlas a nivel de la organización o del departamento para desarrollar las habilidades más necesarias en la próxima generación de líderes. Los empleados pueden aprender a gestionar equipos, rastrear y analizar datos, crear y gestionar nuevas iniciativas, y mucho más.
Tres ejemplos de escaleras de liderazgo son la gestión, la educación y la representación interdepartamental; muchos otros son posibles. Incluso dentro de estos tres, los miembros del equipo pueden ver una variedad de oportunidades. Ejemplos de enfoques para estos tres son:
Escalera de gestión: sombra de gerentes asistentes, asumir responsabilidades de personal y liderar reuniones diarias y rondas de líderes.
Escalera de educación: revisar y compartir mejores prácticas, rastrear datos de calidad y seguridad, apoyar iniciativas educativas dentro del departamento y desarrollar planes de mejora.
Escalera de representación interdepartamental: participar en comités de todo el hospital y liderar iniciativas para resolver desafíos interdisciplinarios.
Construcción de un programa significativo de escaleras de liderazgo
Los siguientes pasos proporcionan una guía para construir un programa significativo de escaleras de liderazgo.
Primero, para desarrollar escaleras de liderazgo que respalden los tipos de líderes que la organización necesita para cumplir sus objetivos futuros, defina los objetivos del programa para cada área de servicio/rol.
A continuación, construya un programa con un enfoque en el desarrollo de competencias prácticas. Para cada pista especializada y participante en un programa de escaleras de liderazgo, es esencial ofrecer retroalimentación y coaching rutinarios si la intención es un verdadero desarrollo de competencias versus simplemente un salario más alto. Esto debe incluir conversaciones de retroalimentación con un líder o coach experto en este tipo de diálogo para garantizar que el participante esté definiendo objetivos específicos y recibiendo retroalimentación específica sobre sus competencias prácticas deseadas.
Estructure el programa con pasos claros y simples. Aunque los programas de escaleras a menudo incluyen tiempo no productivo en reuniones de comités o sesiones de educación, considere incluir hitos alcanzables que creen impacto y puedan ocurrir durante el trabajo de rutina, como proporcionar retroalimentación entre pares, iniciar una tarea o proyecto departamental durante los tiempos muertos o resolver creativamente un problema de programación. Considere integrar el programa de escaleras con descripciones de trabajo para reducir la carga de gestionarlo como un programa separado. Asegúrese de que el avance en la escalera represente un crecimiento significativo en habilidades y competencias y no solo la finalización de tareas, la obtención de títulos o certificaciones, o la asistencia a eventos. Y potencialmente agregar más “escalones” para permitir que los miembros del equipo menos experimentados se den cuenta de un sentido de movimiento ascendente tangible temprano en sus carreras. Por ejemplo, considere agregar pasos preliminares para ingresar a la escalera para los nuevos graduados.
Asegúrese de que una autoevaluación significativa de metas y necesidades de aprendizaje (así como la reflexión y la conciencia personal) sean partes integrales de cualquier escalera. Los gerentes deben priorizar actividades de autoevaluación para garantizar que los objetivos individuales para un programa de escaleras se alineen con su aptitud, objetivos profesionales y necesidades organizacionales. Utilice enfoques consistentes con mentores hábiles, líderes y facilitadores de escaleras para permitir a los solicitantes autoevaluar dónde están, qué esperan aprender, cómo esperan crecer y cómo otros perciben su crecimiento.
Finalmente, actúe para apoyar y capacitar a los miembros del equipo mientras suben a peldaños más altos. Aproveche métodos de aprendizaje comprendidos que respalden el cambio de comportamiento y cultural duradero, como el método “ver uno, hacer uno, enseñar uno” de William Halstad, ampliamente aplicado en entornos de atención médica.
“Peldaños de “ver”/primeros: involucre a los miembros del equipo en discusiones sobre el potencial de liderazgo y proporcione exposición a la Escalera de Liderazgo en general, así como a los tipos específicos de escaleras que existen.
“Hacer”/peldaños intermedios: comience una orientación más formal; agregue responsabilidades progresivas a través de la formación. Los participantes comienzan a asumir tareas delegadas, especialmente las simples y repetitivas, de un compañero o el gerente del departamento.
“Hacer”/peldaños intermedios: haga que los líderes en desarrollo asuman la responsabilidad de proyectos, procesos y métricas de resultados.
“Enseñar”/peldaños superiores: A medida que alcanzan la cima, dé a los miembros de la escalera la responsabilidad de capacitar a nuevos candidatos que ingresan en la pista de liderazgo y anímelos a sugerir actualizaciones de la escalera basadas en su propia experiencia para mejorar el camino para la próxima ronda de líderes.
Los beneficios de las escaleras de liderazgo
Desarrollar enfermeras en líderes ahorra tiempo y dinero a las organizaciones de salud, lo que les permite aprovechar su grupo de miembros del equipo existente mientras mejora su cultura general, la experiencia del empleado y la capacidad de atraer talento. La inversión que una organización hace al contratar enfermeras junior significa que vale la pena proporcionarles un camino de crecimiento que beneficie a todos.
Foto: Liana Nagieva, Getty Images
Tim Darling es cofundador de Laudio y presidente de Laudio Insights. Con más de 20 años de experiencia en tecnología de la salud, Tim tiene una verdadera pasión por utilizar datos y análisis para abordar los desafíos que enfrentan las organizaciones de atención médica. El brazo de análisis e investigación de Laudio, Laudio Insights, proporciona perspectivas únicas y basadas en evidencia sobre la dinámica que afecta a los trabajadores de primera línea de la salud y sus líderes.
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