En el complejo panorama actual de la atención médica, los Directores Financieros (CFOs) se enfrentan a una presión constante para optimizar los recursos y maximizar el valor. Mientras que la excelencia clínica sigue siendo fundamental, un enfoque estratégico en la adquisición indirecta surge como una palanca poderosa, a menudo pasada por alto, para lograr ambos objetivos. La adquisición indirecta abarca desde beneficios para empleados y servicios de TI hasta costos de diseño y construcción, gestión de instalaciones y servicios profesionales, representando una parte significativa, pero a menudo invisible, del gasto en atención médica.
Navegar por este dominio complejo y multifacético puede llevar tiempo y esfuerzo. Ingresa al Modelo de Madurez de Adquisiciones; una herramienta de autoevaluación diseñada para capacitar a los CFOs y líderes de adquisiciones de atención médica para desbloquear el valor oculto dentro de sus organizaciones. Además, asociarse con una utilidad de adquisición indirecta con profunda experiencia en categorías y un repositorio de datos de contratación en tiempo real puede potenciar la realización de ahorros.
Comprendiendo el Modelo de Madurez de Adquisiciones
El Modelo de Madurez de Adquisiciones es una herramienta valiosa diseñada como una autoevaluación para que los sistemas de salud evalúen su desempeño en la gestión del gasto indirecto. Este modelo multifacético, surgido de nuestra experiencia colectiva a lo largo de décadas y de una profunda comprensión de las sutilezas de la adquisición en atención médica, ofrece un marco dinámico pero estructurado para que los sistemas de salud califiquen sus capacidades de adquisición y identifiquen áreas de mejora.
Más allá de la reducción de costos: un enfoque holístico para la creación de valor
El Modelo de Madurez de Adquisiciones trasciende las medidas tradicionales de reducción de costos. En su lugar, fomenta un enfoque holístico que se adentra en las sutilezas de la adquisición indirecta, destacando el potencial para:
Costos reducidos: optimizar el gasto mediante la obtención estratégica, negociación y gestión de contratos, eliminando desperdicios y descubriendo oportunidades de ahorro de costos ocultos.
Eficiencia operativa mejorada: agilizar procesos, mejorar la asignación de recursos y obtener visibilidad en el gasto indirecto, aumentando la agilidad y capacidad de respuesta.
Mejora en la atención al paciente: liberar recursos valiosos optimizando el gasto indirecto, permitiendo una mayor inversión en la atención directa al paciente y tecnologías innovadoras.
Sostenibilidad financiera: asegurar una salud financiera a largo plazo fortaleciendo la eficiencia operativa y la gestión de costos, permitiendo una mejor protección contra las fluctuaciones del mercado.
Navegando por el viaje de madurez: un marco de cinco etapas
El Modelo de Madurez de Adquisiciones está estructurado como una matriz simple, categorizando las capacidades de adquisición, como el alcance de la adquisición, la visibilidad del gasto, la experiencia en categorías, el talento y la cobertura de contratos, en diferentes niveles de madurez, desde etapas de aprendizaje fundamentales hasta prácticas de clase mundial en la cúspide. Este marco permite a los líderes de atención médica discernir su posición actual dentro del espectro de madurez de la adquisición y diseñar planes estratégicos para la progresión. El Modelo de Madurez de Adquisiciones enfatiza la importancia del autodiagnóstico para comprender dónde se encuentra una organización y hacia dónde debe dirigirse, fomentando una mentalidad de crecimiento en lugar de complacencia.
Dentro del Modelo de Madurez de Adquisiciones, las organizaciones pueden evaluar y escalar dinámicamente la escala actual de operación y las áreas de enfoque estratégico necesarias para impulsar a su organización hacia el nivel más alto posible de madurez. Los ejemplos de niveles de madurez reflejan las siguientes experiencias y desempeños:
Baja madurez en adquisiciones: Las organizaciones en este nivel a menudo descuidan las oportunidades de reducción de costos en la cadena de suministro no clínica. Negocian contratos para algunas áreas de gasto indirecto, con visibilidad y personal mínimo. Estas organizaciones son muy susceptibles a los aumentos de gastos y a una fijación de precios insatisfactoria, pudiendo encontrarse operando con pérdidas.
Madurez en aprendizaje en adquisiciones: En este nivel de madurez, las organizaciones comienzan a reconocer la importancia de la adquisición de gasto no clínico. Negocian contratos para algunas áreas de gasto indirecto y utilizan herramientas de visualización de datos, todo con personal mínimo. Sin embargo, todavía hay una curva de aprendizaje considerable por delante.
Madurez emergente en adquisiciones: Dentro de este nivel, las organizaciones negocian contratos para varias áreas de gasto indirecto, demostrando una visibilidad de gastos aumentada y especialistas de categoría dedicados. El personal y la cobertura de contratos muestran mejoras, marcando un progreso considerable hacia la madurez en adquisiciones.
Madurez líder en adquisiciones: Las organizaciones en este nivel aprovechan la experiencia operativa dentro de su departamento de adquisiciones o utilizando expertos externos para negociar contratos para todas las áreas de gasto indirecto. Tienen herramientas avanzadas de visibilidad de gastos, acceso a experiencia especializada y personal significativo, lo que resulta en un alto porcentaje de gastos bajo contrato.
Madurez de clase mundial en adquisiciones: En la cúspide de la madurez en adquisiciones, las organizaciones aprovechan todo el poder del gasto no clínico, ya sea dentro de sus operaciones o a menudo utilizando expertos externos en adquisiciones y cadena de suministro. Aquí, pueden negociar contratos para todos los gastos indirectos, tener herramientas avanzadas de visibilidad de gastos, acceso a experiencia especializada y utilizar personal significativo, lo que resulta en un alto porcentaje de gastos bajo contrato.
(Foto creada por los autores)
Es fundamental que el Modelo de Madurez de Adquisiciones fomente un enfoque personalizado. No es necesario aspirar a un estatus de clase mundial en todas las categorías. En su lugar, utilice el modelo para priorizar según sus necesidades y objetivos únicos estratégicamente. Utilice la visualización adjunta para identificar la posición actual de su organización y trazar un curso para un progreso sostenible.
¿Cómo lograrlo: ¿Construir o comprar?
Establecer una función sólida de adquisición indirecta no solo requiere un compromiso sustancial de tiempo y recursos, sino que también exige un firme compromiso por parte de los más altos niveles de liderazgo dentro de la organización. Este compromiso es especialmente crítico por parte de figuras clave como el Director de Operaciones y el Director Financiero.
El viaje hacia la excelencia en adquisiciones requiere un enfoque matizado para gestionar relaciones de larga data con socios proveedores preferidos, a menudo mantenidos por CIOs, CHROs y VPs de servicios de apoyo. Para garantizar el éxito sin comprometer la estrategia, el contenido o el control sobre las calificaciones, es esencial que estos líderes senior involucren proactivamente a profesionales de adquisiciones en las etapas iniciales de obtención, negociación de contratos y procesos de adquisición. Solo a través de un enfoque colaborativo y estratégico como este la organización puede aspirar a lograr resultados óptimos.
A menudo, los líderes de sistemas de salud solo delegarán la toma de decisiones cuando haya una directiva sólida y consistente de la alta dirección. Su reticencia a menudo se debe a preocupaciones, algunas válidas y otras menos, sobre la comprensión del equipo de adquisiciones de las necesidades específicas de su área funcional y los aspectos únicos de los productos y servicios que se están adquiriendo. En consecuencia, los propietarios de negocios pueden limitar la participación de la oficina de adquisiciones a esencialmente limpiar después de que el socio proveedor haya sido elegido y los términos críticos hayan sido establecidos por ellos.
Determinar si construir esta sólida función de adquisición indirecta o asociarse con una firma externa presenta un desafío significativo. En atención médica, las organizaciones tienden a favorecer el enfoque de “construir”, a pesar de que solo unas pocas organizaciones notablemente prosperan adoptando una estrategia parroquial. Alcanzar el éxito en esta área requiere no solo tiempo, sino también un compromiso sustancial de recursos, del cual pocas organizaciones de atención médica tienen la paciencia y los recursos comprometidos para cumplir con estos requisitos.
Los requisitos de una función sólida de adquisición indirecta incluyen:
Conocimiento especializado: confiar en la experiencia de profesionales especializados en categorías para obtener información valiosa y las mejores prácticas. Imagina aprovechar la experiencia profunda en categorías – especialistas que negocian exclusivamente dentro de una categoría indirecta específica – asegurando la mejor influencia de negociación posible.
Benchmarks de la industria: acceder a datos de benchmarking valiosos para comparar el desempeño e identificar áreas de mejora. A diferencia de los suministros directos, la adquisición indirecta no se presta al benchmarking basado en SKU. Además, estos productos y servicios no son únicos para la atención médica; las empresas minoristas, por ejemplo, adquieren los mismos bienes y servicios. Un proceso sólido de benchmarking en adquisiciones indirectas debe tener en cuenta la naturaleza de los contratos y compras basados en servicios y abarcar datos de benchmarking fuera de la atención médica.
Tecnología de vanguardia: utilizar herramientas avanzadas de análisis de datos y automatización para agilizar procesos y optimizar el gasto. La mayoría de los ERPs están diseñados para gestionar la adquisición basada en SKU y fracasan miserablemente cuando se utilizan para gestionar contratos y compras de servicios. Además, pocos ofrecen la capacidad necesaria para gestionar eventos de obtención y medir de manera efectiva la realización de ahorros.
Mejora continua: la adquisición indirecta es dinámica, con las mejores prácticas y precios cambiantes rápidamente. La capacidad de comparar los esfuerzos con lo que han logrado docenas de otras empresas en los últimos meses en lugar de depender de datos obsoletos que podrían tener más de un año puede ser significativamente constructivo.
Los sistemas de salud, desde los mayores IDNs y centros médicos académicos hasta los hospitales comunitarios rurales, han avanzado en estrategias de cadena de suministro y adquisiciones desde que estaban aislados en los sótanos de los hospitales. Hoy en día, los líderes en estas áreas a menudo se sientan en la mesa ejecutiva, influenciando estrategias importantes y conversaciones difíciles sobre artículos de preferencia del médico.
A pesar del marcado progreso en la función de adquisiciones a lo largo de los años, la influencia de las adquisiciones no se ha extendido al gasto no clínico. Utilizando el Modelo de Madurez de Adquisiciones, los sistemas de salud de vanguardia predominan en las etapas de Aprendizaje o Emergentes de desarrollo, con las calificaciones más bajas en cuanto a personal, uso de especialistas en categorías indirectas y benchmarking fuera de la atención médica.
Aplicando el Modelo de Madurez de Adquisiciones: un caso de uso de clase mundial
La Clínica Cleveland se encuentra por delante de la mayoría de los sistemas de salud en resultados clínicos, investigación, así como adquisiciones indirectas. Notablemente, Gartner ha nombrado a la Clínica Cleveland la mejor cadena de suministro de atención médica durante tres años consecutivos, y evaluada en el Modelo de Madurez de Adquisiciones, la organización destaca con una designación de Líder.
La Clínica Cleveland hace muchas cosas bien, entre las que se encuentra la adquisición indirecta. Una característica de su enfoque es una inversión considerable en especialistas de adquisiciones dedicados a categorías específicas indirectas. De manera similar, la Clínica Cleveland opera a un nivel de clase mundial en términos de personal. La mayoría de los sistemas de salud dedican algunos profesionales a la adquisición indirecta o hacen que su personal divida el tiempo entre categorías directas e indirectas.
Ninguna organización de atención médica existe en aislamiento. Las asociaciones estratégicas con una utilidad de adquisición indirecta, con expertos en categorías, un repositorio de datos de contratos en tiempo real y tecnología robusta construida para la adquisición indirecta pueden cerrar la brecha y generar un valor significativo. El benchmarking externo es donde la Clínica reconoce el valor de un socio de adquisiciones, en particular un socio con acceso a datos fuera de la industria de la atención médica. Las categorías de gasto indirecto no son únicas para la atención médica, la mayoría de los productos y servicios indirectos son adquiridos por organizaciones de varios sectores de los mismos o similares proveedores. Comprender lo que gastan las organizaciones no sanitarias por los mismos o similares productos y servicios es vital para una obtención efectiva.
Invertir en el futuro: una oportunidad transformadora
El Modelo de Madurez de Adquisiciones es más que una herramienta de autoevaluación; es una invitación a transformarse. Al abrazar su orientación, los líderes de suministros de sistemas de salud pueden:
Establecer metas de adquisición alcanzables pero ambiciosas.
Implementar planes estratégicos para una mejora sostenible.
Forjar asociaciones que impulsen sus capacidades.
Desbloquear todo el potencial de la adquisición indirecta y generar un valor duradero para su organización.
Adoptar el Modelo de Madurez de Adquisiciones posiciona a los sistemas de salud para gestionar eficientemente su gasto indirecto, mejorar su efectividad operativa y contribuir a su éxito y desempeño general.
Foto: Ivan Sherstiuk, Getty Images
Mark Van Sumeren es un experto en cadena de suministro con 35 años de experiencia en estrategia empresarial y consultoría en atención médica. Ha pasado su carrera apoyando a sistemas de salud en la industria, incluidos grandes centros médicos académicos, redes integradas de distribución y empresas de salud con fines de lucro.
David Kirshner es Socio Gerente de la división de salud de LogicSource (LSI), un socio líder en servicios y tecnología de adquisiciones especializado en optimizar los gastos en atención médica. David anteriormente se desempeñó como CFO de Lifespan Health System, University of Rochester Medical Center, Boston Children’s Hospital y varias otras organizaciones proveedoras de atención médica. También se desempeñó como Asesor Ejecutivo Senior en la práctica de Asesoría en Salud de EY. Es un CPA con licencia en Massachusetts y miembro del capítulo de Massachusetts de HFMA.
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